24/03/2026

Par Elodie Guyot, conférencière et dirigeante de TERRES EFC Occitanie

Le SPASER 2025–2027 fixe un cap clair :
réduire les impacts, allonger la durée de vie, intégrer des enjeux sociaux.

Mais sur le terrain, une question revient souvent :

comment faire sans alourdir les marchés ?

Et si le sujet n’était pas d’ajouter des clauses…
mais de changer légèrement la façon de lire vos achats ?

Cette approche s’inscrit dans l’économie de la fonctionnalité et de la coopération (EFC) :

elle invite à passer d’un achat centré sur les moyens à une attention portée aux effets réellement produits.

Le point de départ : une difficulté bien connue

Dans beaucoup d’organisations, les acheteurs sont face à une tension :

• on demande de consommer moins…

mais les marchés restent construits sur des volumes

• on parle de durabilité…

mais la logique reste souvent court terme

• on veut de l’impact…

mais on pilote surtout la conformité

• Ce n’est pas un manque de volonté.
• C’est une limite du modèle d’achat.

Le vrai rôle de l’acheteur (et pourquoi il est clé)

Dans la majorité des cas, l’acheteur ne formule pas le besoin.
Il reçoit une demande.

“on a besoin d’acheter du mobilier”
“il faut renouveler le parc informatique”

Selon les organisations et les contextes, sa marge de manœuvre peut varier.

Cependant, dans beaucoup de situations, il dispose d’un levier souvent sous-estimé :
prendre un temps d’échange avec les prescripteurs pour mieux comprendre ce qui est réellement attendu.

Non pas pour remettre en cause la demande,
mais pour en clarifier les enjeux :

• quels sont les usages ?
• quelles difficultés aujourd’hui ?
• qu’est-ce qu’on cherche à améliorer ?

Et une question simple débloque souvent la suite :

“à quoi ça doit vraiment servir ?”

Ce que ça change immédiatement

On passe de :

• quel produit ?
• combien ?
• à quel prix ?
• sous quel délai ?

à :

• qui sont les bénéficiaires ?
• à quoi ça sert pour les usagers ?
• quels problèmes doit-on résoudre ?
• quelle performance attend-on dans le temps ?

• ce déplacement ouvre des solutions plus pertinentes sans complexifier le marché

Un exemple ?

Demande initiale : “acheter des équipements informatiques”

Travail de l’acheteur

• pannes fréquentes ?
• renouvellement trop rapide ?
• manque de maintenance ?

Reformulation

“garantir un service informatique fiable, durable et adapté aux usages”

Impact sur le marché

• intégration de maintenance et réparation
• prise en compte de la durée de vie
• attention portée à l’usage réel

• on n’achète plus seulement un équipement
• on organise un service qui fonctionne dans la durée et répond réellement aux usages.

Coopérer avec les fournisseurs : c’est déjà possible

On associe souvent la coopération à des démarches complexes et impossible dans les marchés publics. En réalité, plusieurs outils existent déjà.

Avant le marché :

• le sourcing permet d’échanger avec les fournisseurs et d’ouvrir les solutions possibles
• le dialogue compétitif, dans certains cas, permet de construire une réponse avec eux

Pendant le marché :

• les réunions de suivi peuvent devenir de vrais espaces d’ajustement
• les clauses d’évolution permettent d’adapter la prestation
• les plans de progrès installent une logique d’amélioration dans le temps

• autrement dit,
  la coopération ne nécessite pas forcément de nouveaux outils
  mais une autre façon d’utiliser ceux qui existent

Ainsi, la coopération ne remet pas en cause les règles de la commande publique. Elle permet de mieux utiliser les espaces déjà prévus.

Comment transformer concrètement un marché avec les lunettes de l’efc

Étape 1 : partir d’un marché réel

On part d’un marché existant ou à venir :

• mobilier
• informatique
• nettoyage
• restauration
• maintenance
• eau / déchets…

Objectif : travailler à partir du réel, pas d’un cas théorique

Étape 2 : questionner la demande initiale

L’acheteur ne part pas de zéro.
Il reçoit une demande.

L’enjeu n’est pas de la remettre en cause, mais de la comprendre.

Quelques questions simples permettent d’ouvrir :

• aujourd’hui, qu’achète-t-on vraiment ?
• quels sont les irritants côté utilisateurs ?
• qu’est-ce qui fonctionne mal ou pourrait être amélioré ?
• quelles sont les limites environnementales ou sociales du dispositif actuel ?

Objectif : faire émerger les angles morts

et commencer à relier la demande aux usages réels

Étape 3 : reformuler en termes d’usage et d’effets utiles

À partir de là, on peut reformuler le besoin :

“ce marché devrait permettre de…”

Exemples :

• garantir un environnement de travail confortable et adaptable
• assurer une continuité de service sans surconsommation
• réduire les déchets à la source
• améliorer la qualité de vie des usagers

On ne part plus du produit, mais de ce que l’on cherche réellement à produire

Étape 4 : ouvrir la solution et permettre la co-construction

À ce stade, l’acheteur n’a pas toutes les réponses — et c’est normal.

L’enjeu est d’ouvrir le jeu :

• ne pas figer trop tôt la solution
• laisser de la place aux propositions des fournisseurs
• s’appuyer sur du sourcing ou des échanges en amont

Quelques questions utiles :

• et si plusieurs solutions étaient possibles ?
• et si le fournisseur contribuait à définir la réponse ?
• et si on raisonnait en résultat plutôt qu’en moyens ?

La co-construction ne veut pas dire perdre la maîtrise. Elle permet d’enrichir la qualité des réponses

Étape 5 : traduire dans le marché

Cette logique peut ensuite se concrétiser très simplement dans le marché.

1. expression du besoin

• orientée usage et performance
• suffisamment ouverte pour permettre des solutions variées

2. critères de sélection

• qualité d’usage
• durabilité réelle
• capacité à s’adapter et à coopérer

3. modalités contractuelles

• durée cohérente avec les enjeux
• possibilité d’évolution
• intégration d’une logique de progrès

Étape 6 : faire vivre le marché dans le temps

Le point souvent oublié :
le besoin ne se révèle pas complètement au départ.

Il évolue dans l’usage.

D’où l’importance de :

• temps de dialogue réguliers avec le titulaire
• suivi partagé des résultats
• ajustements en fonction des retours terrain
• éventuellement, mise en place d’un plan de progrès

Le marché ne se limite pas à son attribution, il devient un espace d’apprentissage et d’amélioration continue

En synthèse

• l’acheteur ne part pas d’un besoin parfait → il le clarifie le besoin réel.
• il ne définit pas tout seul la solution → il crée les conditions de réponses pertinentes
• il ne fige pas le marché → il sécurise une performance dans le temps.

• Ce n’est pas une transformation du cadre de l’achat public
• C’est une transformation de la manière de s’en saisir
• et c’est souvent là que les marges de manœuvre sont les plus fortes.